8 800 77 55 127

Программа лояльности в B2B: как выстроить систему, а не раздавать скидки

Максим Жуков

Сооснователь ecommerce-агентства KISLOROD

В B2B программы лояльности чаще всего начинаются со скидки и нередко на этом же заканчиваются. В результате маржа постепенно снижается, клиенты привыкают к особым условиям, продажи теряют управляемость, а ценовые уступки становятся постоянной практикой.

Разберем, как выстроить программу лояльности для российского B2B так, чтобы она поддерживала прибыль бизнеса, не создавала конфликтов с продажами и не приводила к юридическим или финансовым рискам.

Содержание

Чем B2B-лояльность отличается от B2C
Когда B2B-программа лояльности действительно нужна
Когда программу лояльности лучше не запускать
Наши кейсы
Чек-лист: готов ли бизнес к программе лояльности

Планируете автоматизировать b2b-продажи и работу с оптовиками? Оставьте заявку, мы проконсультируем и подберём оптимальное решение под ваши задачи

Отправить заявку

Чем B2B-лояльность отличается от B2C

Механики лояльности, которые хорошо работают в B2C, редко можно без изменений перенести в B2B. Здесь другие роли, другие мотивы принятия решений и другая экономика сделки. Ключевые отличия, которые важно учитывать при проектировании B2B-программ:

1. В B2B важнее условия, чем эмоции

В B2C лояльность часто строится вокруг быстрого вознаграждения: бонусы, кэшбэк, персональные предложения. В B2B такие механики почти не влияют на решение о закупке, потому что оно принимается с учетом процессов, обязательств и экономики.

Что важно B2B-клиенту на практике:

гарантированная доступность товара на складе;
предсказуемые сроки поставки;
фиксированные и понятные условия на период;
приоритетная отгрузка в сезон или при дефиците;
удобный документооборот без ручных доработок;
стабильный канал поддержки.

Например, оптовый покупатель строительных материалов скорее выберет поставщика, который гарантирует отгрузку в высокий сезон и дает приоритет при дефиците, чем компанию с формально более низкой ценой, но нестабильными поставками. В этом случае элемент лояльности — сервисное преимущество.

2. Одна компания — не один клиент

В B2B за одним клиентом почти всегда стоит несколько ролей с разными задачами и KPI. Закупщик смотрит на цену и удобство заказа, финансы — на условия оплаты и лимиты, операционный блок — на стабильность поставок и документооборот.

Если программа лояльности ориентирована только на одну роль, она быстро перестает работать. Скидка может быть выгодна закупщику, но нивелируется жесткими условиями оплаты или сбоями в поставках.

В российской практике корпоративный клиент часто устроен сложнее, чем выглядит в CRM:

головная компания подписывает договор;
несколько юрлиц работают в регионах;
филиалы оформляют заказы;
условия и лимиты контролирует центральный офис.

Поэтому B2B-лояльность должна учитывать группу компаний целиком: оборот, уровни доступа и распределение выгод между центром и регионами. Без этого программа быстро превращается в набор исключений и ручных согласований.

3. Мгновенная скидка часто менее эффективна, чем отложенная выгода

Постоянные скидки в B2B быстро становятся базовой ценой и перестают влиять на поведение клиента. Маржа падает, а управлять закупками становится сложнее.

В российской практике лучше работают механики отложенного вознаграждения: ретро-бонусы, ребейты и премии за выполнение условий по итогам периода.

Например, компания фиксирует базовую цену, а по итогам квартала выплачивает премию за выполнение плана закупок и отсутствие просрочки. Клиент сохраняет мотивацию закупаться регулярно, а бизнес — контроль над маржой и денежным потоком.

Такая модель помогает:

привязывать выгоду к KPI — объем, ассортимент, дисциплина платежей;
сохранять управляемую цену отгрузки;
контролировать экономику программы, выплачивая вознаграждение из достигнутого результата.

При корректном юридическом оформлении такие выплаты чаще относятся к поощрительным премиям, а не к изменению цены отгрузки, упрощая учет и работу с НДС. Поэтому механика лояльности в B2B всегда требует согласования с финансами и юристами.

4. В B2B лояльность — это инструмент дисциплины и управляемости

В B2B программа лояльности влияет не только на объем продаж, но и на то, как именно клиент взаимодействует с компанией. Это позволяет использовать её как инструмент управления процессами, а не только как способ стимулирования спроса.

Компании все чаще закладывают в программы лояльности условия, которые помогают выстроить более предсказуемую и экономически эффективную модель работы.

Одна из ключевых задач B2B — снижение просроченной дебиторки. В рамках программы лояльности это решается через привязку бонусов и привилегий к платежной дисциплине.

Как это работает на практике:

бонусы начисляются только при отсутствии просрочек;
повышенные уровни лояльности доступны при соблюдении сроков оплаты;
нарушение условий временно снижает статус клиента.

Например, оптовый дистрибьютор предоставляет повышенный бонус за квартал при условии, что все счета оплачены в срок. Для клиента это понятный стимул соблюдать договорённости, а для компании — снижение финансовых рисков.

Также для производителей и дистрибьюторов важна стабильность спроса. Программа лояльности может стимулировать клиентов закупаться по согласованному графику, а не хаотично.

Типовые механики:

бонусы за выполнение квартального или годового плана;
дополнительные коэффициенты за равномерные закупки;
привилегии для клиентов, предоставляющих прогнозы спроса.

Например, производитель строительных материалов поощряет клиентов, которые заранее подтверждают объемы закупок на сезон. Это упрощает планирование производства и логистики, снижая издержки по всей цепочке.

Без дополнительных стимулов клиенты часто закупают только ограниченный набор позиций, даже если ассортимент позволяет больше.

Программа лояльности помогает:

мотивировать закупку новых или приоритетных SKU;
снижать зависимость от одной товарной группы;
увеличивать средний чек без прямых скидок.

Еще один важный фактор — переход на самообслуживание через личный кабинет. Самообслуживание снижает нагрузку на менеджеров и уменьшает количество ошибок. В B2B лояльность часто используют как инструмент мягкого перевода клиентов в цифровые каналы.

Что поощряют:

оформление заказов через личный кабинет;
самостоятельную загрузку документов;
использование электронных каталогов и прайс-листов.

Переход на электронный документооборот снижает затраты, ускоряет процессы и уменьшает количество ручной работы.

Как это встраивают в лояльность:

бонусы за подключение и регулярное использование ЭДО;
отдельные уровни условий для клиентов, полностью работающих через EDI;
ускоренные выплаты бонусов для «цифровых» клиентов.

В результате программа лояльности в B2B перестает быть маркетинговой надстройкой и становится частью операционной модели компании.

Когда B2B-программа лояльности действительно нужна

Программа лояльности в B2B — это инструмент, который либо усиливает бизнес, либо создает лишнюю сложность. Ситуации, когда это оправдано:

1. Есть повторные закупки

Программа лояльности работает только там, где есть повторяемость. Если клиент закупается регулярно — по графику, по сезону или в рамках производственного цикла — появляется возможность влиять на его поведение.

Это важно, потому что лояльность не создает спрос с нуля. Она усиливает уже существующие паттерны: частоту, стабильность, предсказуемость.

Как это выглядит на практике:

оптовые клиенты делают закупки раз в месяц или квартал;
производственные компании закупают сырье и комплектующие по циклам;
сети регулярно пополняют ассортимент.

Если закупка происходит один раз в год или один раз за всё сотрудничество, программе лояльности просто не за что «зацепиться».

2. Есть ассортимент, который можно расширять

Если клиент покупает только одну позицию или минимальный набор товаров, программа лояльности быстро упирается в потолок. Но если ассортимент широкий, появляется пространство для роста.

Что дает ассортимент:

возможность кросс-селла и апсейла;
управление товарной матрицей клиента;
продвижение приоритетных и более маржинальных позиций.

Например, оптовый клиент стабильно закупает базовую категорию, но игнорирует сопутствующие товары. Программа лояльности позволяет поощрять расширение корзины без давления скидками на основной продукт. Без ассортимента лояльность почти всегда сводится к снижению цены.

3. Есть конкуренция по условиям, а не только по продукту

Если продукт на рынке сопоставим по качеству и характеристикам, клиенты начинают сравнивать условия сотрудничества.

В B2B это чаще всего:

финансовые условия;
сервис и поддержка;
стабильность поставок;
удобство процессов.

В этом случае лояльность позволяет зафиксировать выгодные для клиента условия на длительный срок и снизить его склонность к постоянному сравнению цен.

Например, два поставщика предлагают аналогичный продукт. Один из них даёт систему бонусов, приоритетную отгрузку и прозрачные условия. Даже при небольшом росте цены клиент с большей вероятностью останется с тем, кто дает понятную и стабильную модель сотрудничества.

4. Есть CRM и управляемый учет

Без данных программа лояльности превращается в ручное управление и постоянные споры.

Компания должна уметь:

считать обороты и маржинальность;
учитывать условия и статусы клиентов;
видеть историю закупок и выполнения условий.

Если этого нет:

бонусы начисляются «по договоренности»;
менеджеры делают исключения вручную;
финансовый эффект невозможно посчитать.

В таком виде лояльность быстро становится источником конфликтов между продажами, финансами и клиентами.

Когда программу лояльности лучше не запускать

Программа лояльности в B2B — это инструмент с отложенным эффектом. Она требует данных, повторяемости и управляемой экономики. В ряде бизнес-моделей ее запуск может не только не дать результата, но и создать дополнительные риски.

Рассмотрим ситуации, в которых от программы лояльности лучше отказаться или отложить её внедрение:

1. Продажи разовых или проектных решений

Если бизнес строится на: индивидуальных проектах, длинных тендерах или разовых крупных контрактах, классическая программа лояльности не работает.

В таких моделях отсутствует повторяемость закупок как процесс. Каждая сделка — отдельный проект с собственными условиями, сроками и рисками. Решение о выборе поставщика принимается не на основе накопленной выгоды, а по совокупности факторов:

соответствие техническому заданию;
цена в рамках тендера;
экспертиза и опыт исполнителя;
репутация и способность выполнить обязательства;
условия SLA и ответственность сторон.

В этих условиях бонусы, уровни и накопительные механики не влияют на принятие решения и не формируют долгосрочное поведение.

Что работает лучше в такой модели:

партнерские программы с фиксированными условиями;
сервисные уровни и расширенные SLA;
индивидуальные условия сопровождения проекта;
приоритетная поддержка и выделенные команды.

Именно эти инструменты повышают ценность сотрудничества в проектном B2B, а не классическая лояльность. В проектной модели клиент остается с поставщиком, потому что уверен в результате и понимает, за что платит.

2. Нет качественных данных по клиентам и сделкам

Программа лояльности невозможна без данных. Если компания не может точно ответить на базовые вопросы: кто ее клиенты и как они структурированы; как часто и в каких объемах они закупаются, любая лояльность будет строиться на предположениях.

Как это влияет:

бонусы начисляются вручную или «по договоренности»;;
финансовый эффект невозможно посчитать;
маркетинг и продажи по-разному понимают цели программы.

Риск такого подхода — потеря контроля компании над своей экономикой. Невозможно отделить реальный эффект программы от обычного снижения маржи. В результате лояльность превращается в неконтролируемую статью расходов, а не в инструмент роста.

В таких условиях логичнее сначала навести порядок в учете клиентов и сделок, внедрить или донастроить CRM и выстроить прозрачную аналитику по выручке и марже. А только после этого возвращаться к обсуждению программы лояльности — с понятными целями, измеримым эффектом и контролируемым влиянием на маржу.

3. Маржа не оставляет пространства для мотивации

Если бизнес уже работает на минимальной марже и конкурирует в первую очередь ценой, программа лояльности почти неизбежно усиливает давление на прибыль. В таких условиях она не меняет поведение клиентов и быстро воспринимается как ещё одна обязательная скидка.

Проблема в том, что лояльность всегда перераспределяет прибыль. Когда экономической базы нет, бонусы и скидки не стимулируют рост, не влияют на ассортимент и лишь закрепляют ценовую зависимость.

Прежде чем рассматривать лояльность как инструмент развития, бизнесу важно восстановить управляемую экономику: снизить издержки, пересмотреть ассортимент и маржинальность, убрать убыточные позиции, выстроить сервис и процессы, за которые клиент готов платить.

Только после этого программа лояльности начинает работать на рост, а не на ускоренное вымывание маржи.

Наши кейсы

Программа лояльности в B2B работает только тогда, когда встроена в бизнес-логику компании. Она не заменяет продукт, сервис или экономику, но усиливает их — при наличии данных, повторяемости и четких целей.

Универсальных решений здесь нет: механики, которые работают в одном бизнесе, могут не подойти другому. Поэтому запуск программы лояльности всегда начинается с анализа процессов, данных и экономики.

Мы уже проходили этот путь на практике — от проектирования механики до технического внедрения и интеграции с учетными системами. Наши проекты:

1. Кейс Avtogbo: как мы встроили B2B-программу лояльности в рабочие процессы

Avtogbo — один из первых профильных интернет-магазинов газобаллонного оборудования и комплектующих для автомобилей. Компания работает с 2013 года, продает и в розницу, и оптом, а логистика построена вокруг сети из 11 складов по всей России.

Основной фокус — B2B-продажи и программа лояльности для юридических лиц, которая уже существовала у клиента и активно использовалась в работе.

Задачи:

У Avtogbo была собственная накопительная бонусная система для юрлиц — «Выхлопы». Она жила в 1С: там начислялись бонусы, там же хранились правила и ограничения. Сайт должен был стать понятным и надёжным интерфейсом для B2B-клиентов — без ручных согласований, таблиц и постоянных вопросов менеджерам.

Задача была простой по формулировке, но сложной по реализации:

сохранить логику программы лояльности;
аккуратно встроить её в новый сайт;
сделать бонусы прозрачными для клиентов и управляемыми для бизнеса.

Решение:

Мы сразу отказались от идеи сделать бонусы отдельным модулем. Программа лояльности — часть B2B-процессов, а значит, она должна работать в связке с учетной системой.

Вся логика осталась в 1С. Бонусы хранятся там как валюта, начисляются по правилам клиента и регулярно выгружаются на сайт. Сайт, в свою очередь, показывает актуальные данные и корректно применяет бонусы при оформлении заказа.

Итоги нашей работы:

в личном кабинете юрлиц появился отдельный раздел с бонусной программой: текущий баланс, условия, товары, доступные для покупки за бонусы;
товары, которые можно оплатить бонусами, отмечаются специальным ярлыком и видны только B2B-клиентам;
из 1С на сайт передается максимальный процент стоимости, который можно закрыть бонусами;
в корзине и при оформлении заказа клиент сразу видит, сколько бонусов он может потратить именно в этом заказе;
бонусы применяются на финальном шаге оформления, цена пересчитывается автоматически — без участия менеджера.

Результаты:

Бонусная система стала понятным инструментом для B2B-клиентов. При этом Avtogbo сохранил контроль над экономикой — без прямых скидок в моменте, с четкими ограничениями на использование бонусов, с единым источником данных в 1С.

Для оптовых клиентов программа лояльности встроена прямо в процесс закупки. Для менеджеров это значит меньше ручной работы и вопросов, а для бизнеса — предсказуемая модель повторных продаж.

2. Внедрение программы лояльности с доработкой модуля: кейс для бренда спортивной одежды

Задача:

Клиент (NDA) пришел с запросом: объединить разрозненные элементы программы лояльности в единую систему и сделать так, чтобы она одинаково корректно работала и в офлайне, и в интернет-магазине. Формально у компании уже была дисконтная программа, но она жила отдельной жизнью и практически не влияла на онлайн-продажи.

Основная сложность проекта была не в самих бонусах или скидках, а в данных и процессах. Покупки совершались в разных каналах, и расчет условий лояльности требовал ручного контроля.

Решение:

Из простого подключения модуля вышел полноценный проект интеграции и доработки:

1. Объединили клиентские данные из розницы и из онлайн-магазина.
Мы собрали в единой базе всю информацию о покупателях — от покупок в офлайне до заказов в интернет-магазине. Так получилось собрать историю покупок в личном кабинете и использовать ее для расчета уровня скидки.

2. Уложили в программу реальную бизнес-логику.
Сделали из программы лояльности механику с уровнями, индивидуальными предложениями и сочетанием офлайн/онлайн покупок. При этом клиент мог получить статус в магазине и сразу увидеть его на сайте — и наоборот.

3. Проработали регистрацию и активацию карт.
Чтобы люди могли активировать дисконтные карты и в интернет-магазине через ЛК, и в рознице — без дублирования профилей и повторных регистраций.

4. Синхронизировали историю и баллы
Это значит, что покупка в магазине засчитывается в системе и сразу отражается на сайте в профиле, а в истории заказов повлияет на уровень скидки.

Результаты:

В итоге нашей работы программа лояльности перестала быть набором разрозненных механик и стала единой системой.

Все данные о клиентах и покупках, независимо от канала, собираются в 1С-Рарус. На их основе рассчитываются уровни скидок и условия участия. Сайт получает уже готовые, проверенные данные и отображает их в личном кабинете пользователя.

Клиент видит:

свой текущий уровень и условия программы;
историю покупок как в интернет-магазине, так и в розничных точках;
актуальные скидки и предложения, которые действительно применимы к его профилю.

При этом для бизнеса сохраняется полный контроль над логикой расчётов, исключениями и правилами применения скидок — компания получила управляемый инструмент работы с клиентской базой. Онлайн и офлайн перестали конкурировать между собой за данные и скидки. Все каналы начали работать в рамках одной модели, с общей историей и понятными правилами.

Это упростило аналитику, сократило количество ручных корректировок и дало возможность развивать программу лояльности дальше, не опасаясь, что изменения в одном канале сломают другой.

Именно с такими задачами мы работаем чаще всего: когда нужно привести в порядок всю цепочку — от данных до пользовательского опыта — и сделать ее устойчивой к росту и изменениям.

Отправить заявку

Чек-лист: готов ли бизнес к программе лояльности

Используйте чек-лист ниже, чтобы понять, готов ли бизнес к запуску B2B-программы лояльности. Отметьте пункты, с которыми вы можете уверенно согласиться:

1. Повторяемость и масштаб.

☐ Клиенты закупаются регулярно (по графику, сезону или циклам)
☐ Есть сегменты клиентов с прогнозируемым спросом
☐ Потеря клиента означает ощутимую потерю выручки

2. Ассортимент и точки роста.

☐ Ассортимент позволяет развивать кросс-селл и апсейл
☐ Есть приоритетные или более маржинальные категории
☐ Есть новинки или стратегические позиции, которые важно продвигать

3. Экономика.

☐ Маржа позволяет закладывать мотивацию без ущерба для прибыли
☐ Понятно, за счет какого прироста будет окупаться программа
☐ Есть лимиты и правила, а не «скидка по запросу»

4. Данные и учет.

☐ Есть CRM или система учета клиентов и сделок
☐ Видна история закупок и условия по клиентам
☐ Можно считать обороты, статусы и выполнение условий

5. Управление поведением.

☐ Бизнесу важно влиять не только на объем, но и на дисциплину
☐ Есть задачи по снижению дебиторки или ручного труда
☐ Есть личный кабинет, ЭДО или планы по цифровизации

Если вы отметили 2–3 блока и больше — программу лояльности имеет смысл проектировать. Если же пока актуален только один блок — вероятно, сначала стоит решать базовые операционные задачи.

Если вы рассматриваете программу лояльности как инструмент роста, предлагаем обсудить задачи, данные и экономику. На этом этапе важно понять, какие цели программа должна решать именно в вашем бизнесе и какие риски стоит учесть еще до внедрения.